Lader vi vores stærke præstationer blænde for omkostningerne ved at skabe dem?
Jeg er blevet mere og mere optaget af det spørgsmål.
For måske er noget af det mest interessante ved mennesker med stor kapacitet, at de kan få meget forskellige arbejdsformer til at fungere.
De tilpasser sig. Kompenserer. Finder en vej.
Og så længe resultaterne er gode, har vi sjældent grund til at spørge, hvad det kræver af dem at blive ved.
Det gør et bestemt paradoks interessant:
Jo mere individuel vores værdi bliver, desto mere standardiseret bliver vores arbejdsliv ofte.
Historien om Yelena Isinbajeva er et interessant sted at begynde.
En Stradivarius
I midten af 00'erne var Yelena Isinbajeva totalt dominerende i kvindernes stangspring. Hun havde arbejdet med den samme træner, Evgenij Trofimov, siden hun var ung, og sammen havde de udviklet hende fra talent til verdens bedste: olympisk mester, verdensmester og verdensrekordholder.
I sommeren 2005 blev hun den første kvinde i historien over fem meter.
Få måneder senere skiftede hun træner til Vitalij Petrov.
Det var ikke hvem som helst; Petrov havde tidligere trænet Sergej Bubka, historiens måske største mandlige stangspringer.
Hvis man havde ledt efter en best practice, var det svært at forestille sig et stærkere navn. Og resultaterne fortsatte: Isinbajeva vandt, hun satte nye rekorder, og hun blev olympisk mester igen. På overfladen var der ikke meget at være bekymret for.
Så kom VM i Berlin i 2009. Her skete det næsten utænkelige:
Verdens bedste kvindelige stangspringer registrerede ikke et eneste gyldigt spring i finalen.
Hun forklarede selv nederlaget med overmod, og elleve dage senere sprang hun 5,06 meter i Zürich. En ny verdensrekord.
Det er netop dét, der gør Berlin interessant for mig. Berlin var tydeligvis ikke et bevis på, at Isinbajeva havde mistet evnen til at præstere, når hun elleve dage senere præsterede bedre end noget andet menneske før hende. Men måske var Berlin en observation; en lille revne i overfladen, som var værd at være nysgerrig på.
Noget ændrede sig i årene omkring Berlin. Efter endnu et skuffende mesterskab i 2010 tog Isinbajeva en længere pause fra sporten. Senere beskrev hun selv perioden fra 2009 som en tid, hvor hun havde været langt nede og begyndte at tvivle på, om hun overhovedet skulle fortsætte. I 2011 vendte hun tilbage til Trofimov. Da han senere beskrev hende, brugte han et billede, jeg har tænkt over lige siden:
»Hun er en Stradivarius, der er blevet behandlet som en balalajka.«
Jeg ved ikke, om Trofimov havde ret, eller om trænerskiftet havde noget at gøre med det, der skete i årene efter. Det ville være fristende at bruge historien som bevis, men det kan vi ikke vide.
Det interessante for mig er et andet spørgsmål:
Kan et exceptionelt menneske tilpasse sig en metode, der ikke passer til vedkommende, og stadig levere exceptionelle resultater? Og hvis svaret er ja: Hvad koster den tilpasning over tid?
For måske holder high performers ikke nødvendigvis op med at præstere, når noget begynder at være forkert. Måske kompenserer de. De arbejder lidt hårdere, kontrollerer lidt mere, bruger lidt mere energi, trækker lidt mere på erfaringen og finder endnu en vej. Og resultatet? Det kan stadig se exceptionelt ud. Nogle gange kan det måske endda ligne en verdensrekord.
Når performance skjuler problemet
Det er måske noget af det mest interessante ved mennesker med stor kapacitet: Deres styrke kan gøre problemet sværere at få øje på. Et menneske med mindre kapacitet rammer måske hurtigt sin begrænsning, resultatet falder, og problemet bliver synligt.
Men hvad med mennesket, der kan kompensere? Som stadig leverer, rammer sine mål og bliver forfremmet?
Hvis vi kun observerer resultatet, kan systemet se velfungerende ud meget længere, end mennesket bag det gør.
Det betyder ikke, at høj performance skjuler et problem, men det betyder, at høj performance heller ikke nødvendigvis beviser, at måden, den bliver skabt på, er holdbar. Det er en vigtig forskel, og den bliver endnu mere interessant, når vi forlader sporten.
Når tidshorisonten ændrer spørgsmålet
En elitekarriere er relativt kort, mens et arbejdsliv kan vare fire eller fem årtier. En leder kan være 42 år og stadig have 25 år med store beslutninger, ansvar og ambitioner foran sig. Hvis et menneske kan kompensere for et dårligt match i måneder eller år, hvad sker der så, hvis den samme mekanik får lov til at fortsætte gennem årtier? Så bliver spørgsmålet ikke kun: Kan du præstere sådan her? Men i stedet: Hvor længe kan du præstere sådan her? At kunne fortsætte er ikke nødvendigvis et tegn på, at det, vi gør, er holdbart.
Når det, der virker, bliver til en opskrift
Vi leder konstant efter det, der virker: Den bedste træningsmetode, den bedste ledelsesfilosofi, den bedste morgenrutine eller den bedste måde at restituere på. Det giver mening, for vi har brug for viden, erfaring og best practice.
Problemet opstår først, når vi bevæger os fra »det virker« til »derfor vil det også virke for mig«.
To mennesker kan blive udsat for næsten den samme påvirkning og respondere vidt forskelligt på den samme arbejdsmængde, det samme ansvar og det samme pres.
Den ene udvikler sig, mens den anden bryder langsomt ned. Samme input, forskellig respons. Det accepterer vi uden problemer på mange andre områder.
Vi ved, at mennesker reagerer forskelligt på medicin, at vores behov for søvn varierer, og at den temperatur, én person finder behagelig, får en anden til at åbne vinduet.
Men når det handler om performance, bliver vi mærkeligt optagede af opskrifter. Hvis den succesfulde CEO arbejder 70 timer om ugen, bør jeg måske også.
Hvis eliteatleten løber 180 kilometer om ugen, må det være dét, der skal til. Vi observerer et menneskes output og forsøger at rekonstruere dets input, men vi kender sjældent hele systemet, der forbinder de to. Og uden at opdage det kan andres resultater begynde at diktere vores egen adfærd.
Paradokset ved at blive dygtig
I begyndelsen af en karriere er der enorm værdi i at kopiere. Vi lærer håndværket, observerer mennesker, der er dygtigere end os, og efterligner det, de gør. Det er sådan, vi lærer.
Men på et tidspunkt ændrer vores værdi karakter. En topleder bliver ikke primært betalt for at kunne følge en manual; hun bliver betalt for sin dømmekraft, for at se noget, andre ikke ser, for at træffe beslutninger, når informationen er mangelfuld, og for erfaringen, perspektivet og evnen til at navigere i kompleksitet.
Jo længere vi kommer, desto mere ligger vores værdi derfor ofte i det, der adskiller os fra andre.
Og alligevel møder vi samtidig en række forestillinger om, hvordan mennesker på det niveau bør fungere: Sådan arbejder en leder, sådan ser commitment ud, sådan håndterer man pres, og sådan restituerer man.
Det er værd at være nysgerrig på. For måske bør organisationer være meget tydelige omkring, hvad der forventes, og langt mere nysgerrige på, hvordan det enkelte menneske bedst kommer derhen.
Individualitet betyder ikke, at resultatet er valgfrit. En virksomhed skal levere, en leder har ansvar, og et mål er stadig et mål.
Standarder og ansvar forsvinder ikke, fordi mennesker er forskellige.
Spørgsmålet er et andet:
Hvorfor skulle vejen til resultatet nødvendigvis være den samme?
Det er paradokset, jeg bliver ved med at vende tilbage til:
Jo mere individuel vores værdi bliver, desto mere standardiseret bliver vores arbejdsliv ofte.
Best practice for hvem?
Forestil dig en leder, der konsekvent producerer sit skarpeste arbejde efter to eller tre timers uforstyrret koncentration. Hvad sker der, hvis vi indfører en arbejdsform, hvor hun forventes at afbryde sig selv hver time, fordi hyppige pauser generelt forbindes med bedre trivsel?
Måske hjælper det, måske gør det ikke. Det interessante er ikke min holdning til pauser; det interessante er hendes respons.
Det er her, jeg synes, begrebet best practice bliver interessant. Best for hvem?
Under hvilke betingelser? Til hvilket formål? Og målt på hvad?
Best practice fortæller os noget vigtigt om, hvad der ofte virker, men den fortæller os ikke nødvendigvis, hvordan det enkelte menneske responderer. Det er to forskellige spørgsmål. En metode kan derfor være fremragende og samtidig være forkert doseret, forkert timet eller dårligt tilpasset det menneske, der skal bruge den. Det gør ikke metoden dårlig, det gør observationen vigtig.
Performance begynder med observation
En af de vigtigste ændringer i mit eget arbejde kom, da jeg holdt op med kun at spørge: »Hvad skal jeg gøre?« og begyndte at spørge: »Hvordan responderer jeg egentlig?«
Forskellen ser lille ud, men det er den ikke. Det første spørgsmål leder efter en opskrift; det andet leder efter information.
Og den information findes hele tiden: i vores energi, nysgerrighed, koncentration, restitution, modstand, i de situationer, hvor vi bliver skarpere, og i dem, hvor vores indsats langsomt begynder at koste mere, end den skaber.
Problemet er, at mennesker med stor kapacitet kan være usædvanligt gode til at fortsætte, selv når signalerne begynder at ændre sig. De kan stadig levere, og så længe resultatet er godt, er det fristende at konkludere, at måden, vi skaber det på, også er det.
Måske er det netop dér, vi bør blive mere nysgerrige.
Spejlet
Måske er spørgsmålet »Hvad virker?« ganske enkelt for upræcist.
Det mere interessante spørgsmål er: »Hvad virker for dig?« Men selv dét spørgsmål er ikke nok. For hvordan ved du det? Det er måske dér, observationen for alvor begynder.
Hvornår tænker du klarest? Hvornår restituerer du reelt? Hvornår begynder din indsats at koste mere, end den skaber? Og hvilke dele af din måde at arbejde på har du ikke længere undersøgt, fordi de efterhånden føles som sandheder og nødvendigheder; de timer, du mener følger med dit ansvar, måden en leder på dit niveau bør være tilgængelig på, det, du kalder disciplin, den måde, du restituerer på, eller de arbejdsformer, du har lært af mennesker, du respekterer?
Er de faktiske forudsætninger for din performance? Eller er nogle af dem blot blevet mønstre, du er blevet så dygtig til at kompensere for, at du ikke længere lægger mærke til deres pris?
Jeg kender ikke svaret, og det er netop pointen. Jeg er mindre interesseret i at fortælle mennesker, hvordan de bør respondere, og mere interesseret i at forstå, hvordan de faktisk gør.
For jo højere niveau du præsterer på, desto mindre interessant bliver det at kopiere andres opskrift, og desto vigtigere bliver det at forstå din egen respons.
Måske er den vigtigste disciplin i high performance derfor ikke mere viljestyrke, men observation.
Ikke fordi metoder, struktur og best practice er værdiløse, men fordi selv en fremragende metode kun er værdifuld, så længe den skaber den ønskede respons hos det menneske, der bruger den. Det afgørende spørgsmål er derfor ikke kun: Er metoden god? Men i stedet: Hvordan responderer du på den?
For en Stradivarius holder ikke nødvendigvis op med at spille, fordi den bliver behandlet forkert. Den kan måske stadig lyde exceptionelt. Det interessante spørgsmål er, hvad det kræver af instrumentet at blive ved, og hvor længe det kan fortsætte.
The Endurance Observatory er skabt til at hjælpe ledere og beslutningstagere med at fjerne den unødvendige indre friktion og genvinde den fulde kapacitet i deres performance.