Når succes giver frihed, men samtidig begrænser vores evne til at bruge den
I mere end hundrede år havde et kilogram en fysisk reference. En lille cylinder af platin og iridium blev opbevaret uden for Paris, og fra 1889 til 2019 var dens masse selve definitionen på ét kilogram. Nationale kopier blev kalibreret mod den, og derfra blev målinger ført videre ud i verden.
Hvis en vægt begyndte at vise forkert, fandtes der noget uden for vægten selv, man kunne vende tilbage til.
Jeg tænker ofte på det billede, når jeg arbejder med mennesker, der gennem mange år er blevet meget dygtige til det, de laver.
Noget af det mærkelige ved succes er, at de handlinger, der først giver os flere muligheder, senere begrænser dem.
At tage kontrol, når andre tøver. Arbejde flere timer, når noget er svært. At tage ansvar, når ingen andre gør det. At holde en høj standard, når omgivelserne ville acceptere mindre.
Det er præcis den slags adfærd, der bringer os frem.
Når en bestemt måde at reagere på virker igen og igen, lærer vi at stole på den. Hvis mere arbejde redder et projekt, arbejder vi mere, næste gang noget går galt. Hvis det at tage kontrollen får tingene til at bevæge sig, bliver kontrollen lettere at vælge igen.
Det begynder som et valg. Med tiden genkender vi bare situationen og reagerer, som vi plejer. En handling bliver til en reaktion, og en reaktion bliver til et mønster.
Det er nødvendigt. Vi ville være enormt ineffektive, hvis vi skulle genoverveje alt fra bunden hver gang.
Problemet opstår, når vi holder op med at lægge mærke til, at der er tale om et mønster.
Nogle mønstre belønner os længe, før deres omkostninger bliver tydelige.
Det mønster, der får en juniorkonsulent frem, kan være det samme, der femten år senere smadrer en direktørs familie eller gør direktøren uundværlig i organisationen
Det farlige ved succesfulde mønstre er ikke, at de holder op med at virke. Det er, at de bliver ved med at skabe resultater, mens de langsomt gør vores handlefrihed mindre.
Jeg husker særligt en periode, hvor jeg havde været selvstændig i et par år. Forretningen gik over al forventning, og jeg besluttede at bruge min coachingvirksomhed til at udvikle et stykke software. Jeg begyndte at ansætte folk. Både softwareudviklere og andre coaches, som skulle levere på de opgaver, hvor vi tjente pengene til at bygge softwaredelen.
Min flid og evne til at arbejde mange timer havde gjort det muligt at tiltrække dygtige folk og skabe noget, jeg aldrig selv ville kunne skabe.
Alligevel tog jeg mig selv i igen og igen at blive frustreret, når spotlightet i vores leverancer ikke længere var på mig. Jeg blev usikker på, om de andre ville gøre det lige så godt, som jeg gjorde. Men mest af alt blev jeg urolig, når jeg ikke længere skulle arbejde tolv timer om dagen, men i stedet holde overblikket over de andre.
De, jeg havde ansat, var dygtigere end jeg på mange områder. Det gik fantastisk. Men jeg var mindre tilfreds, fordi jeg ikke længere arbejdede på samme måde som før. I perioder føltes det, som om noget af mig manglede. Som om jeg ikke fortjente, at det gik godt, når jeg ikke konstant pressede mig selv.
Hvordan kalibrerer vi os selv?
Tidligt i karrieren er der referencepunkter overalt. En chef retter vores arbejde. En erfaren kollega løser opgaven bedre. Vi laver en fejl, og konsekvensen kommer hurtigt nok til, at vi kan forbinde den med det, vi gjorde.
Efterhånden bliver erfaringen til et internt referencepunkt. Sådan gør jeg. Sådan ser kvalitet ud. Sådan får jeg ting til at lykkes.
En slags indre kilogram.
En erfaren leder kan ikke begynde hver morgen med at genoverveje alt, hun har lært gennem tyve år. Erfaringen skal gøre nogle ting lette, så opmærksomheden kan bruges på det, hun endnu ikke kender svaret på.
Men jo mindre vi behøver at undersøge fra bunden, desto lettere bliver det at lade være med at undersøge det, der faktisk burde undersøges igen. Vi antager, at kilogrammet stadig vejer et kilogram.
Det bliver sværere, jo højere vi kommer op i en organisation.
En juniors arbejde bliver set af mange. En seniorleder træffer beslutninger, som få omkring hende har forudsætninger for at vurdere, og konsekvenserne viser sig ofte først måneder eller år senere.
Samtidig ændrer informationen sig på vej op gennem hierarkiet. Folk bliver ikke mindre ærlige, men mere bevidste om, hvordan de siger ting. En rå observation bliver til et notat. En uenighed bliver til et forslag. Et problem bliver pakket ind, før det når frem.
Jeg tror, det er en del af den ensomhed, mennesker i seniorroller beskriver: ikke kun at færre forstår ansvaret, men at færre fungerer som rene spejle.
Og feedbacken bliver langsommere. En beslutning kan se rigtig ud i dag og vise sin pris et år senere. Et team kan blive ved med at levere, mens det gradvist mister evnen til at fungere uden lederen. En virksomhed kan vokse, mens måden, den vokser på, bliver dyrere.
Jo mere ansvar lederen får, desto flere grunde får hun til at stole på sin egen dømmekraft. Og desto dårligere bliver omgivelserne til at fortælle hende, når den dømmekraft ikke længere passer til situationen.
Imens ser resultaterne fine ud. Det var jo netop kontrollen, standarderne og det ekstra arbejde, der virkede før.
Styrke eller betingelse
For mange år siden havde jeg en mentor, som udefra set havde det meste af det, vi forbinder med frihed. En dag sagde jeg lidt spøgende til ham, at han vel kunne gøre præcis, hvad han ville.
Han så på mig og sagde: "Min frihed er faktisk meget begrænset."
Det overraskede mig. Han manglede ikke muligheder. Men han havde bygget et liv, han ikke ønskede at give afkald på. En virksomhed. Et stort ansvar. En bestemt levestandard. Mennesker, der var afhængige af ham.
Han havde brugt sin frihed til at skabe noget, han værdsatte, og det, han havde skabt, havde ændret betingelserne for den frihed, han havde tilbage. Han havde flere muligheder end de fleste, men færre, der stadig føltes reelle.
Han advarede mig ofte mod at gøre indkomst og position til målet i sig selv. Det interessante var ikke at få mere, men hvad det kunne give af uafhængighed. Det tog mig mange år at forstå, hvad han mente.
Frihed handler ikke kun om, hvor mange muligheder vi objektivt har, men om hvor mange af dem vi oplever, at vi faktisk kan vælge.
Det samme gælder vores styrker.
Hvis jeg igen og igen har skabt resultater ved at tage kontrollen, er evnen til at tage kontrol en styrke. Men kan jeg også lade være, når situationen kræver noget andet?
Hvis ekstra arbejde har fået mig gennem svære perioder, er min arbejdskapacitet værdifuld. Men opdager jeg det, når mere arbejde ikke længere er svaret?
Hvis høje standarder har været en del af min succes, er de en del af den kvalitet, jeg skaber. Men kan jeg sænke standarden, når den ekstra kvalitet ikke længere står mål med det, den koster?
En styrke er noget, vi kan bruge. Den bliver en betingelse, når vi ikke længere oplever, at vi kan lade være.
Det er det, jeg kalder adaptiv frihed. Ikke at kunne reagere på hundrede forskellige måder, men at kunne opdage, når den gamle måde ikke længere passer, og faktisk vælge noget andet.
Hvad kalibrerer målestokken?
Her holder kilogrammet op med at være en perfekt metafor. Vi kan ikke køre til Paris og få nogen til at fortælle os, om vores egen målestok stadig er rigtig. Meget af det, vi skal undersøge, findes inde i os selv.
Uroen, når jeg ikke arbejder. Skyldfølelsen, når jeg siger nej. Fornemmelsen af, at noget falder fra hinanden, hvis jeg ikke selv tager ansvaret. Impulsen til at gribe ind.
De følelser fortæller os noget. Men de er ikke instruktioner. Følelsen af, at jeg bør gribe ind, betyder ikke, at jeg bør gøre det. Følelsen af, at jeg burde arbejde mere, er ikke bevis på, at mere arbejde er løsningen.
Succes gør det sværere, fordi succes giver os synlige ting at pege på. Omsætning. Titel. Løn. Vækst. Anerkendelse. De kan måles og sammenlignes.
Men det kan de egenskaber, der faktisk gjorde forskellen, sjældent. Vores dømmekraft. Måden, vi lærer på. Det, vi lægger mærke til, som andre ikke ser.
Derfor forklarer vi så let vores succes gennem det, der er nemmest at sammenligne. Gennem timerne, ofringerne og de søvnløse nætter. Jeg kom hertil, fordi jeg arbejdede mere end alle andre. Men måske var timerne ikke styrken. Styrken var den disciplin og læringsevne, som timerne var et udtryk for på det tidspunkt. Eller vi kan tro at vi lykkedes, fordi vi tog kontrollen. Men den vigtigere del var, at vi kunne se, hvad der skulle gøres, og turde handle på det.
Vi forveksler let den synlige adfærd med den underliggende evne. Og når vi gør det, beskytter vi en bestemt måde at handle på, fordi vi tror, vi ellers mister selve styrken.
Hvordan ved vi så, om vi giver slip på en gammel vane eller på en egenskab, der har gjort os gode, hvis vi handler anderledes?
Der findes ikke noget eksternt svar. Det kræver en særlig form for ærlighed: en villighed til at undersøge noget, der har virket så længe, at vi er holdt op med at se det.
Er jeg stadig grundig, eller kontrollerer jeg mere, end situationen kræver? Tager jeg ansvar, fordi ansvaret er mit, eller fordi jeg har svært ved at lade andre bære det? Er min høje standard i tjeneste for kvaliteten, eller er kvalitet blevet mit argument for aldrig at give slip?
De spørgsmål er svære at besvare alene. Vi har brug for mennesker, der ikke er afhængige af vores godkendelse, og som tør sige noget andet end det, vi plejer at høre.
Og vi er nødt til at afprøve vores antagelser. Hvad sker der, hvis jeg ikke griber ind denne gang? Hvis en anden får lov til at løse opgaven på sin måde? Først når vi lader være med at følge den gamle reaktion, kan vi opdage, om den stadig var nødvendig.
Det kræver også noget så banalt som tid. En fyldt kalender efterlader ikke plads til at opdage, at en gammel måde at fungere på ikke længere passer.
Erfaring skal gøre os bedre i stand til at handle. Den skal ikke gøre os immune over for at undersøge, hvordan vi handler.
Og det kræver tillid til, at en styrke kan ændre form uden at forsvinde. Dømmekraft viste sig engang ved, at vi tog kontrollen. Senere viser den sig ved, at vi ved, hvornår vi skal lade være. Evnen til at bære ansvar kan også betyde, at vi tør lade ansvaret blive hos andre.
I 2019 holdt cylinderen uden for Paris op med at definere kilogrammet, fordi selv det drev en smule og skulle fra tid til anden kalibreres. I dag er kilogrammet defineret ud fra Plancks konstant, en naturkonstant, der er den samme overalt.
Jeg kan godt lide den ændring som billede. Ikke fordi mennesker kan reduceres til fysik, men fordi den minder mig om, at formen og det underliggende ikke altid nødvendigvis er det samme.
Kontrollen, timerne og den konstante tilgængelighed var aldrig hele styrken. De var den form, nogle af vores styrker tog på et bestemt tidspunkt i vores liv.
En vægt bliver ikke bedre kalibreret af at veje flere ting. Og vi bliver ikke bedre kalibreret af at skabe flere resultater.
På et tidspunkt må vi undersøge selve målestokken for vores personlige indsats.
For hvis vi selv er blevet den målestok, vi forstår verden med, hvad kalibrerer vi så os selv imod?